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国美恨不学创维  

2010-09-29 03:42:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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陈晓最终赢得“国美之争”。实际上,无论谁胜谁负,只能一言以蔽之:国美恨不学创维。

        对于国美来说,如果争执双方学一学创维,应该不难找到对双方都更有利、对国美的所有股东和投资者都更有利的选择。可惜的是,国美不是创维,黄光裕不是黄宏生,陈晓也不是张学斌。国美在很多方面都有点像创维,他们的创始人大股东都是民营企业家,都在一股独大的大股东身陷囹圄的情况下迎来了职业经理人。不同的是,创维非但没有发生国美这样资本和经理人水火不容的对立和决裂,反而形成了老板放心、经理放手、企业发展做加法的良性格局。这里面当然有着许多可资国美借鉴的因素。

        作为家族企业的创始人,黄宏生和黄光裕都有与生俱来的爱钱如命的吝啬。但是,黄宏生在经历了包括企业骨干背叛在内的一系列挫折之后,适时地在所有权和经营权取舍之间找到了一条正确的道路。他不仅放弃了自己的独裁权力,放心大胆地与职业经理人分权,还稀释了自己的股份,让800余人进入老板行列,使创维员工一起分享发展成果,从而把创维改造成为一个承载员工梦想的平台。而黄光裕在企业由于自己的错误而陷于困境时不得不托孤于陈晓,但在企业稍有转机时却不能容忍职业经理人忽略自己的存在。他所信得过的除了自己,就只有自己的家族。可以说,黄光裕的执迷不悟,是国美一切灾难的祸因,也不可避免地将为此番股权之争之后的国美埋下祸根。

        国美跟创维的差别,同时也是张学斌和陈晓的差别。同样作为一个有抱负有作为的职业经理人,张学斌的要权和陈晓的要权有着本质的区别。张学斌当年接受创维中国区域总裁这一职位时,为了使公司未来获得更大的发展空间,就曾向黄宏生“要权”:不仅要自主设置机构权,用人自由权,还要财务开支权,3000万元以下的开支不用请示黄宏生,公司人员的奖励和激励方案也可自定。黄宏生毫不犹豫地答应了。2007年4月,张学斌就任创维董事局执行主席以来的两年半中,创维最大的变化就是完全由职业经理人来管理。不过,正如创维有关高层所说,“创维并没有抛弃黄宏生,他是创业者,开拓者,并且依然还是和上市公司密不可分的最大股东”。

        陈晓挽救国美危局的功绩不言而喻,但是,他对职业经理人的功能和权利在理解上显然发生了某种偏差。以他当初在永乐的时候同贝恩资本打交道的经验,他对贝恩资本的醉翁之意不可能不了解,但是,现在看来,他之所以无条件地接受了同贝恩资本缔约时的捆绑条款,与其说是某种条件下的不得已而为之,不如说是不无私心的顺水推舟。正是在“去黄光裕”这个目标上,陈晓和贝恩资本的醉翁之意结成了利益同盟。同时也正是在这一点上,陈晓也违背了职业经理人的基本原则。为了企业和全体股东的整体利益和长远利益,职业经理人不妨向大股东要更多的权利,但是,这绝不可以利用手中的权力蓄意稀释大股东的股本、侵害资本的利益。

        以财产权利为基础的公司治理体制,公司控制最终都落到了所有者控制这一框架之下。这样的架构对于家族制的私企有其一定的合理性,但是,对于一家大型公众性上市公司而言,则有着明显的局限性。无论是为了公平合理地保障全体股东的利益,还是维护相关人的利益,都需要一场公司治理的革命。但是,无论是控股股东还是职业经理人,无论是董事会还是管理层,在履行各自的法定责任和公司信托责任的过程中,都不能违背游戏规则,不能忘记自己对企业全体股东应负的责任和社会责任,不能为了一己的私利而弃企业发展的大局于不顾。

        令人遗憾的是,国美的选择,既不是创维模式的进步,就只能说是一种倒退。这是国美之憾,何尝又不是中国式公司治理机制的莫大遗憾?
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